شاید برای شروع هر کسب و کاری انگیزه و اراده حرف اول را بزند اما برای رشد و توسعه آن، مسئولیت پذیری کارمندان چیزی است که اهمیت زیادی پیدا خواهد کرد. اما سوال مهمی که در اینجا مطرح می شود این است که چرا با وجود همه تلاش‌هایی که برای تقویت مسئولیت پذیری کارمندان انجام می‌شود، سطح آن در بسیاری از کسب‌وکارها و سازمان‌ها پایین است؟ آیا نگاه مدیریت یک کسب و کار به کارمندانش بعنوان شریک تجاری باعث عملکرد بهتر آنها خواهد شد؟ آیا تغییر شیوه های ارزیابی باعث به دست آمدن نتیج بهتری می شود؟ در ادامه با کادولین مگ همراه باشید.
ناکارآمدی شیوه های ارزیابی فعلی
دهه‌هاست کسب‌وکارها و مدیران شرکت‌ها روش‌هایی سخت‌گیرانه را برای ارزیابی عملکرد سازمان و کارکنان خود دنبال می‌کنند. کمتر واژه‌ای را مثل «ارزیابی» و «مسئولیت‌پذیری» می‌توان یافت که به‌زبان‌‌آوردنش در محیط کار باعث نگرانی شود.
پژوهش صورت گرفته در محل کسب و کار نشان دهنده نتایجی کاملا متفاوت است. به صور مثال حدود ۸۲ درصد مدیران می‌گویند نمی‌توانند افراد را نسبت به عملکردشان مسئول کنند! در طرف مقابل فقط ۱۴ درصد کارکنان معتقدند نتایج ارزیابیِ آنها روی بهبود عملکردشان تأثیر مثبت دارد و موضوع جالب توجه اینجاست که ۷۰ درصد از کارکنان نیز معتقدند نمی‌توانند تمام توانمندی‌هایشان را در محیط کار شکوفا کنند.
پژوهش های زیادی در سراسر دنیا در این زمینه صورت گرفته است و همگی نشان می دهد که شیوه های سنتی ارزیابی کارمندان و ایجاد رابطه خشک و جدا شده بین کارمند و مدیر باعث کاهش وحشتناک مسئولیت پذیری خواهد شد.
نمره دهی یکی از شیوه های اشتباه
قتی شما برای ارزیابی عملکرد کارکنان به یک سری اعداد روی می آورید، به‌تدریج ماهیت انسانی شغل را فراموش می‌کنید. از طرفی بزرگترین اشتباه تقسیم بندی کارکنان به دسته های مختلف است. ایجاد استرس برای جلوگیری از کسب نمره کمتر و حتی حسادت مخرب به افراد دیگر و تلاش برای کسب نمره بیشتر از شیوه های غیر اخلاقی از مشکلاتی است که اجتناب ناپذیر است و به راحتی می تواند ی کسب و کار را نابود کند. نتایج پژوهش‌های علمی عصب‌شناختی نشان داده‌اند قراردادن آدم‌ها در دسته‌بندی‌های عددی واقعا آنها را ناراحت می‌کند و به آنها حس ناامنی می‌دهد.
اما تجربه ای که خلاف این موضوع را ثابت می کند را می توان از شرکت وال مارت آموخت. این شرکت کارمندان خود را شریک می نامد و سهم خود را بین آنها توزیع کرده است. در این شرکت که با بیش از 2 میلیون کارمند بزرگ ترین شرکت جهان از این لحاظ است حس همدلی و روحیه تیمی و مسئولیت پذیری فردی و گروهی برای رشد مجموعه و در نتیجه رشد سهام، سبب در آمد بیشتر خود کارمندان می شود.
ایجاد تحول در ساختار ارزیابی عملکرد با سه اقدام موثر
رهبران کسب‌وکارها باید سه تغییر نگرش اساسی را در دستورکار خود قرار دهند. بر اساس پژوهش های صورت گرفته و الگو برداری از شرکت های موفق در این زمینه، سه گام اساسی در جهت مسئولیت پذیری بیشتر کارمندان عبارت است از:
- تمرکز بر انصاف؛
- تمرکز بر بهبود به‌جای سرزنش.
- تقویت کرامت و عزت نفس؛
تمرکز روی انصاف
انصاف بر خلاف برابری است. اینکه از هر یک از کارمندان خود بر اساس استعداد و ظرفیتش انتظار کار داشته باشید بسیار مهم است. وقتی آنها احساس کنند منصفانه ارزیابی می‌شوند، تمایل کمتری به پنهان‌کردن اشتباه‌هایشان دارند و بیشتر در جهت منافع سازمان کار می‌کنند تا صرفا منافع خود و در نتیجه باعث بهبود ۴برابری صداقت و مسئولیت پذیری کارمندان می‌شود.
دو تغییر مهم در ساختار ارزیابی عملکرد
با اولویت‌دادن به انصاف به‌جای برابری، زمینه برای دو تغییر مهم در ساختار ارزیابی عملکرد فراهم می‌شود:
سال‌هاست که روش‌های ارزیابی عملکرد عمل افراد را از خود افراد جدا در نظر می‌گیرد. به‌عبارت دیگر، در ارزشیابی‌ها فردیتِ فرد مهم نیست، بلکه صرفا آمار و ارقامی که او به آن دست یافته مهم است. این نگرش شاید در دوران اقتصاد صنعتی مؤثر بوده، اما امروزه در اقتصاد دانش‌بنیان نمی‌توان ایده‌ها و خلاقیت‌ها و در یک کلام فردیت فرد را از عملکردش جدا کرد. با این حساب، انصاف این است که کارمند و ویژگی‌های منحصربه‌فردش را باهم در ارزیابی عملکردش لحاظ کنیم. ماهیت مشاغل امروزی است که ارزیابی را شخصی‌سازی می‌کند.
دومین تغییری که با تمرکز روی انصاف به دست می‌آید آشکارشدن تعصبات و سوگیری‌های شناختی است. تحقیقات فراوان روشن کرده‌اند که کسب‌و‌کارهای مختلف به‌خاطر سوگیری شناختی، به‌طور ضمنی امتیازاتی را به برخی کارمندان اعطا یا از آنها سلب می‌کنند. این سوگیری‌ها اَشکال گوناگونی دارند، از تعصبات قومی و نژادی گرفته تا باورهای مذهبی و جنسیتی. بازبینی منصفانۀ ساختار و فرایند ارزیابی عملکرد با طرح پرسش‌های کلیدی، این سوگیری‌ها را آشکار می‌کند؛ پرسش‌هایی مانند: «شاخص‌های ارزیابی که به دریافت امتیاز منجر می‌شود کدام‌‌اند؟» یا «چه کسانی این شاخص‌ها را تعیین کرده‌اند و بر اساس چه منطقی؟». با منصفانه‌شدن این فرایند، همه کارمندان، فارغ از سطح استعدادشان، فرصت شکوفایی توانایی‌هایی خود را پیدا می‌کنند.
تمرکز بر بهبود به‌جای سرزنش
یکی از دلایلی که کارمندان از مسئولیت‌پذیری شانه خالی می‌کنند ترس و شرم ناشی از اشتباه است. با وجود جمله معروف «شکست مقدمه پیروزی است»، کارمندان همچنان ناخواسته بیشتر تمایل دارند از مسئولیت فرار یا فرافکنی کنند. علت چیست؟ شاید رفتار مدیران! اگر آنها در دلِ شکست هم شایستگی‌های کارکنان خود را ببینند، قطعا زمینه برای تغییر نگرش سایرین هم فراهم می‌شود.
کاتلین هوگان، یکی از مدیران ارشد مایکروسافت می‌گوید: «با رویکرد پذیرش شکست، می‌توان بین رشد و مسئولیت‌پذیری تعادل برقرار کرد. ما در تلاشیم تا نه‌تنها به پیروزی‌ها پاداش دهیم، بلکه شکست‌هایی را که به رشد و پیشرفت ما منجر شده‌اند ارج بنهیم. ما می‌خواهیم فرهنگی ایجاد کنیم که در آن گفتنِ “نمی‌دانم اما راهش را پیدا می‌کنم” رایج شود. از نظر ما، یادگرفتن از شکست‌ها و جبران آنها نوعی مسئولیت‌پذیری است.»
برای تبدیل ترس و شرمِ ناشی از شکست به تلاشی مسئولانه برای بهبود و جبران، رهبران باید فروتن و صبور باشند. آنها باید روند و مسیر شغلی کارمند را بنگرند، نه صرفا نتایج مثبت و منفی حاصل از تلاش او را. همچنین مدیران باید نقش خود و ساختار سازمانشان را در شکست‌های کارمندان بپذیرند. آنها باید از خود بپرسند آیا منابع، ابزار و کمک‌های کافی در اختیار کارمندشان بوده است یا خیر.
تقویت کرامت و عزت‌نفس
مدیران باید پیامد‌های قضاوت‌هایشان را درک کنند. تحقیقات عصب‌شناختی نشان داده که آنچه دیگران راجع‌به ما فکر می‌کنند روی کیفیت عملکرد ما تأثیر دارد. اگر مدیران به این باور برسند که وظیفه آنها نه قضاوت دیگران، بلکه ایجاد فضایی برای شکوفایی توانایی‌ها و افزایش مشارکت فعالانه کارکنان است، بنیان مسئولیت‌پذیری بین کارکنان را تقویت می‌کنند. برای رسیدن به این هدف، دو روش وجود دارد:
به‌جای تمرکز روی گزارش‌های ماهانه یا روزانه اجباری، با کارکنان گفت‌و‌گو کنید. سؤالاتی این‌چنینی بپرسید: «این ماه چی یاد گرفتی؟» و «این ماه از کدوم کارت بیشتر راضی بودی؟» پرسش‌هایی از این دست رابطه بین کارمند و مدیر را تقویت می‌کند و باعث می‌شود کارکنان با اشتیاق از دستاوردها و دشواری‌هایشان صحبت کنند.
هنگامی که به‌جای نظارت و مچ‌گیری، حفظ کرامت افراد مبنای بررسی عملکرد آنها باشد، مسئولیت‌پذیری ارتقا می‌یابد. وقتی کارمندان احساس کنند مدیرانشان عمیقا به دستاورد‌های آنها توجه می‌کنند، تمایل کمتری به پنهان‌کردن نقاط ضعف عملکردشان نشان خواهند داد. وقتی مدیران به‌جای مستندسازی نقاط ضعف عملکرد، روی موفقیت کارمندان خود تمرکز می‌کنند، کارمندان تمایل بیشتری برای صحبت درباره آن نقاط ضعف و دریافت راهنمایی پیدا می‌کنند. یکی از بهترین روش‌ها برای بازکردن سر صحبت با کارمندان و گرفتن بازخورد، شنیدن داستان آنهاست. به‌جای تمرکز روی نتیجه نهایی و گفتن یک «خسته نباشید» یا «آفرینِ» ساده، از آنها بخواهید مسیر پرفرازونشیبی را که طی کرده‌اند برای شما شرح دهند.
با انجام این کارها کیفیت بازخورد و یادگیری بین کارکنان بهتر می‌شود. همچنین حس ارزشمندی و کرامت نیز بین آنها ارتقا می‌یابد. در چنین محیطی، کارمندان ارزیابی عملکرد را نه یک عمل دشوار، که فرصتی برای ابراز وجود، نشان‌دادن توانمندی‌های خود و نیز یادگیری می‌بینند.
جمع‌بندی
اینکه یک کسب و کار بعد مدت ها کار به شیوه سنتی قصد تغییر ساختار در ارزیابی و رفتا با کارمندان خود را داشته باشد، کار ساده ای نیست. اما با افزایش شرکت های موفقی که توانسته اند ارتباط موثر و کار آمدی با کارکنان خود برقرار کنند می توان گفت راه درازی تا دستیابی به این هدف باقی نمانده است. اگر شما صاحب کسب و کار یا مدیر سازمانی هستید با ارزیابی کارمندان خود به‌عنوان یک انسان با ویژگی‌های فردیِ خاص و تمرکز روی منصف‌بودن می‌توانید نقطه شروع این تحول در شرکت خود باشید.
شما در چه جایگاهی هستید؟ مدیر یا کارمند؟ ارزیابی می کنید یا مورد ارزیابی قرار می گیرید؟ چقدر حس مسئولیت پذیری دارید و آیا کارمندان مسئولیت پذیری دارید؟ تجربه های خودتان را در باره با ما در میان بگذارید